For ti år siden blev økonom Søren Frandsen som en af de første djøf’ere ansat i en gymnasieledelse. Vi har bedt administrationschefen gøre status på gymnasiets udfordringer og spurgt ham hvad han kommer til at savne.
”Jeg synes, de her besparelser, vi står med lige nu, er en gave for sektoren, fordi de på en helt anden måde tvinger gymnasierne til at fokusere på, hvad der er vigtigt – og hvad der er knapt så vigtigt. Nu er ledelserne tvunget til at tage diskussionerne med lærerne om, hvordan de bedriver undervisning. Det er sundt i nogle af de organisationer, hvor ressourcerne nærmest har været ubegrænsede og den største udfordring var, om man skulle sige ja eller nej til en studietur til Athen.”
Sådan lyder salutten fra Søren Frandsen, der gennem de sidste knapt ti år har været administrationschef på Svendborg Gymnasium, inden han tilføjer: ”Sat voldsomt på spidsen selvfølgelig.”
En dum djøf’er
Søren Orlof Frandsen er uddannet økonom, har en master i offentlig ledelse og har ikke nogle problemer med at kalde sig selv en dum djøf’er. Sådan har det været fra den første gang han trådte ind på lærerværelset på gymnasiet i Svendborg i 2007 som skolens nye administrationschef. Og som en af de første af slagsen i den danske gymnasiesektor. Med sig i bagagen havde han ti års erfaring fra statsadministrationen i henholdsvis Undervisningsministeriet og Statsministeriet.
”Til at starte med var jeg ’the odd one out’ på gymnasiet. Jeg er djøf’er, og det har jeg gjort en dyd ud af. For den øvrige ledelse på skolen, var min tilgang også en måde at få taget nogle diskussioner og sagt nogle ting, man ellers ikke kunne sige,” forklarer han.
Søren Frandsen undrer sig stadig over, at langt de fleste gymnasier bliver ledet som fag-faglige organisationer, hvor store dele af ledelsen ofte er fundet i lærerkollegiet.
”Det er en udfordring, fordi der alt for hurtigt bliver skabt en konsensus af at ’det går rigtig godt og undervisningen er god og lærerne er dygtige’. Det er svært at lede sine tidligere kolleger. Og man har måske en lidt for stor forståelse og fornemmelse for lærernes udfordringer. Der kan være positivt, men det er en udfordring, når man skal ændre noget og organisere fx forberedelse og undervisning på nye måder,” siger han.
Hvorfor kan Lone ikke låne Hannes forløb om 9/11?
Og hvad er det så, han som økonom konkret har udfordret hos lærerne? Fx holdningen at lærere ikke kan gentage undervisningsforløb eller dele undervisningsforløb med hinanden.
”Lærernes argumentation har været, at for at de skal finde deres arbejde interessant og bevare deres faglighed og nysgerrighed, så har de brug for at forny deres undervisning med nye forløb, og derfor kan man hverken overtage andres undervisning eller gentage sin egen. Det anerkender jeg ikke. Selvfølgelig er der fag, hvor man ikke kan, fx hvis man i samfundsfag skal undervise i tiden efter Trump, så skal der jo laves et nyt forløb. Men jeg er ret sikker på, at der er andre emner fx om cirklens kvadratur eller romerriget, der lader sig gentage eller hvor man kan lade sig inspirere af sin kollega,” siger Søren Frandsen.
Ledere skal turde sige det upopulære
Netop diskussionerne og debatterne på lærerværelset med lærerne noget af det, han kommer til at savne allermest i sit nye job i fagbevægelsen.
”At diskutere med lærerne og tage debatterne har været noget af det, jeg har nydt allermest. Jeg kommer til at savne at stå foran 100 lærere på lærerværelset og blive udfordret. I begyndelsen studsede jeg over, at der var så mange lærerargumenter, som man bare tog for givet. Så jeg har lyttet til dem, men jeg har også udfordret dem. Og i al beskedenhed har jeg formået at opnå respekt for det hos lærerne,” fortæller Søren Frandsen.
Hvordan har du gjort det?
”Samtidig med, at jeg har slået på, at min tilgang er anderledes end deres, har jeg prøvet at anerkende deres udgangspunkt: At de leverer et supergodt produkt, som vi ikke må ødelægge,” siger han og bliver tavs lidt, inden han fortsætter.
”Jeg tror, at opskriften er, at man skal turde sige det upopulære. Jeg har fx sagt, at jeg er sikker på, at lærerne godt kan levere den samme kvalitet med mindre forberedelse. Det hører nogen, som om jeg siger, at de ikke er gode nok til deres arbejde og at de bruger tid på det forkerte. Så når jeg siger sådan, skal jeg også turde tage den efterfølgende dialog og gå ind i den diskussion,” forklarer han.
Den gode leder skal blande sig
Gymnasiet står i en situation, hvor mere end nogensinde før er brug for ledere, der på en legitim måde blander sig i lærernes metoder til at undervise og forberede sig.
”Ledelsen skal ikke sidde på skødet af lærerne, men vi skal kunne lede nogle processer, der gør, at fx 15 lærere i samfundsfagsgruppen bliver i stand til at løse et problem, som vi ikke kan løse som ledelse. Det kunne fx være, hvordan man kan udnytte undervisningsforløb bedre. De har løsningen, men vi skal som ledelse lede processen hen mod den,” forklarer han.
Han oplever, at der generelt er sket en massiv professionalisering af ledelsen i sektoren over de sidste ti år. Synet på ledelse begyndte at ændre sig, allerede da gymnasierne gik over til selveje.
”For med selveje fulgte også retten til at gå nedenom og hjem. Gymnasierne er blevet sat i en konkurrencesituation med den omgivende institutionsverden af erhvervsskoler og tekniske skoler og ingen sørger for at fodre os med elever,” siger han.
Ledere som lærere – nej tak
Med de voldsomme besparelseskrav står gymnasiesektoren på en brændende platform, som kræver ledelseskraft og professionelle ledelsesteam, der har et skarpt blik for økonomi.
”Alligevel oplever jeg, at hovedparten af gymnasierne har uddannelsesledere og vicerektorer, som selv stadig underviser. De siger, at de er nødt til at undervise for at være gode ledere, men den køber jeg slet ikke. Som leder skal du fokusere 100 procent på ledelse,” mener Søren Frandsen, der pointerer, at der har været en forståelse hos mange lærere af, at den bedste til at lede dem var en person med den samme lærerfaglighed som dem selv.
”Men det er jo barokt, for netop det faglige er jo det en gymnasielærer mindst vil ledes på. Er der noget, de har styr på, så er det da deres faglighed. Alligevel er det rationalet,” siger han.
Og så er der besparelserne. Hvordan kan de være en fordel, som Søren Frandsen hævder?
”Fordi det tvinger gymnasierne til at blive skarpe på deres kerneydelse og prioritere, hvad der er vigtigt. Og det tvinger os til at tænke nyt. Men det er klart, at der bliver taget hårdt fat – nogle steder for hårdt, så man er tvunget ud i afskedigelser. I Svendborg går vi i runde tal fra i 2015 at have 100 millioner kroner at drive butik for til 80 millioner kroner i 2020. Når der bliver så meget færre ressourcer i en personaletung organisation, så kan det kun betyde, at vi skal løbe stærkere eller anderledes,” forklarer han.
Lang forberedelse giver ikke høj kvalitet
Men hvordan kan det være positivt?
”Fordi vi er tvunget ud i en dialog med lærerne om, hvad der er kvalitet, og hvordan de bruger deres tid. Når du kigger på kvalitet, så er min påstand at der ingen sammenhæng er mellem den tid, den enkelte lærer bruger på forberedelse, og den undervisningskvalitet, de leverer. Det er ikke sådan, at de lærere, der forbereder sig meget også leverer den bedste undervisning. Og det ville da være en gave, hvis man kunne hjælpe de lærere til at bruge mindre tid på forberedelse. For om vi vil det eller ej, bliver lærerne nødt til at levere mere undervisning.”
Men når det nu er så spændende med de besparelser, er det så ikke ærgerligt at du skal forlade sektoren netop nu, hvor de skal eksekveres? Hvorfor bliver du ikke og fører dem ud i livet?
”Meget af mit arbejde de sidste ti år har været at effektivisere og professionalisere og klæde skolen på til fremtiden. Jeg håber, jeg har været med til at lægge grundlaget for det, de nu skal i gang med. Og jeg er sikker på, at det er i gode hænder hos mine ledelseskolleger,” siger han.
Om Søren Orlof Frandsen
|
