Tina Riis Mikkelsen er nyudnævnt rektor på Silkeborg Gymnasium og ser klare fordele ved at sætte sig i rektorstolen på en skole, hvor hun har haft sin gang i 25 år. Hun kender allerede organisationen ud og ind og ved, hvor hun gerne vil hen med den. Til gengæld kræver rektorjobbet, at hun slipper detaljerne og har tillid til, at andre griber boldene.
Du blev rekrutteret internt til rektorposten på en skole, som du kender rigtigt godt. Hvilke fordele er der i det?
”Fordelen er jo lige nøjagtig, at jeg kender Silkeborg Gymnasium rigtigt godt og har været involveret i store dele af den pædagogiske udvikling, som skolen har været igennem de seneste år. Som mange andre gymnasier har vi i en årrække haft en systematisk udviklingsproces hen mod en organisation, som er båret af projekter og teams både i fagene og på tværs af faggrupper. Det har meget handlet om at nedbryde den blufærdighed, der er for mange i at diskutere, hvad man som lærer egentlig gør i maskinrummet. Hele den proces har jeg været med i. Det er en stor fordel i forhold til de næste skridt i processen. Og så kender jeg organisationen og har selv ansat mange af lærerne.”
Har du altid gerne ville være rektor?
”Nej, helt sikkert ikke. Det kom først, da jeg fik noget erfaring i sektoren. Først var jeg lærer og var glad for det. Så blev jeg studievejleder og fik mere indblik i de organisatoriske dele af at drive en stor skole. Og dér kunne jeg i løbet af et par år mærke, at jeg fik interesse for ledelsesdelen. Det spirede ligesom frem, at jeg gerne ville have mere indflydelse. Som for mange andre begyndte det med, at jeg tænkte: ’Aj, det her kunne gøres smartere!’. Så det endte med, at jeg søgte ind på masteren og fik faktisk samtidig en plads i ledelsen som uddannelseschef.”
Det må man da kalde timing?
”Ja, det betød jo selvfølgelig, at jeg som ny leder måtte asfaltere, mens jeg kørte, og ikke altid lige selv kunne blande den asfalt, jeg skulle bruge. Men det fik jeg til gengæld input til både af mine ledelseskolleger på skolen og på masteren, hvor jeg også slubrede teori og diskussioner med de andre i mig. Det var en god kombination for en ny leder.”
”Som vicerektor vidste jeg alt om det, der foregik på skolen. Sådan er det ikke nu, og sådan skal det heller ikke være.”
Hvilke ulemper giver det, at du er internt rekrutteret til rektorjobbet?
”Det er klart, at selvom jeg har været på skolen i mange år, så er det en anden rolle, jeg har. Helt konkret har jeg som uddannelseschef og siden vicerektor været nærmeste leder for en gruppe lærere, hvoraf jeg har kendt mange af dem i rigtigt mange år. Det er jo helt naturligt, at nu hvor jeg er øverste leder, så skal jeg være opmærksom på, at den gruppe lærere ikke har adgang til mig på en anden måde end de øvrige lærere. Og det er en udfordring, for nogle af dem har jeg kendt i 25 år.”
Så hvordan gør du det konkret, når der står en god kollega og lærer i døren?
”Man er simpelthen nødt til at være lidt hård og sige ’Du skal lige gå ind og tale med din nye nærmeste leder’. Det brugte jeg en del tid på i starten. Men der var ingen vej udenom. Jeg har heller ikke indtryk af, at nogen syntes, det var mærkeligt. Men det er en forandring, fordi jeg som vicerektor har været ledelsesmæssigt knudepunkt for mange opgaver. Men det er noget andet, jeg skal bruge min tid på nu som rektor, så det har jeg brugt noget tid på at vænne organisationen til.”
Hvad er den største ændring for dig ved at skifte job fra vicerektor til rektor?
”Den store ændring er selvfølgelig den mere udadvendte rolle, man har som rektor. Det er mig, der skal tegne skolen. Jeg skal ud at skabe mine egne netværk – både lokalt men også blandt min nye gruppe af rektorkolleger på andre skoler. Så det bruger jeg noget tid på – ligesom jeg i højere grad holder mig ajour med, hvad der foregår i byen og på de øvrige uddannelsesinstitutioner her. Og så er det jo også en stor ændring, at jeg nu sidder med det store ansvar, det er at være øverste leder for 180 medarbejdere og 1550 elever med alt, hvad det indebærer.”
”Vi har aldrig haft en meget hierarkisk ledelse, så på den måde har det været en nem overgang.”
Du er jo så også blevet øverste leder for en gruppe ledere, som du kender rigtigt godt. Hvordan forholder du dig til det?
”Vi har haft en reel teamledelse, lige fra jeg begyndte som leder i 2008. Vi har aldrig haft en meget hierarkisk ledelse, så på den måde har det været en nem overgang. Vi er også en ledelsesgruppe, hvor vi er meget loyale over for hinanden. Loyalitet er en meget stærk værdi for os, og man ved bare, at det er sådan det er. Det betød også, at jeg var meget åben om, at jeg søgte jobbet, og da jeg var så heldig at få det, var det første, vi talte om, hvordan vi skulle konstituere os i forhold til opgaverne, og hvilken profil vores nye ledelsesmedlem skulle have.”
Så hvad er den største ændring i ledelsesgruppen?
”Der er jo ingen tvivl om, at nu er jeg den, der er den. Det betyder, at jeg skal orienteres om ting, som jeg ikke har siddet med før, fx økonomi. For du kan ikke have en øverste leder, der ikke ved, hvad der foregår.”
Hvad gør du for at få din nye ledelsesgruppe til at fungere?
”Noget af det, som optager mig, er, at vi som ledelse skal være på vej – ligesom lærerne. Vi kan ikke bare stoppe op og sige: ’Nu kan jeg det’. Derfor er det vigtigt, at jeg sætter retningen og vi sammen i ledelsesgruppen finder ud af, hvilke områder vi skal have gang i, og hvordan vi udvikler os sammen. Vi har mange projekter på skolen, hvor ledelsen ikke er projektledere, men projektejere. Så hvordan sikrer vi, at vi er gode nok til det? Og hvordan har vi en form for ensartethed i de ting, vi gør som ledelse – lige fra den måde vi afvikler MUS på, til den måde vi behandler elever på, som måske skal have sanktioner på grund af forsømmelser. Det er klart, at vi kan have forskellige roller og udfordringer i vores ledelsesrum, men udadtil skal der være en vis ensartethed.”
”Fordelen er jo, at jeg kender Silkeborg Gymnasium rigtig godt og har været involveret i store dele af den pædagogiske udvikling, som skolen har været igennem de seneste år.”
Har I knækket koden til, hvordan man bedriver skoleudvikling i en travl tid?
”Ingen tvivl om, at travlheden i lærerjobbet er anderledes, end den var for 20 år siden. Hos os er der lidt kortere forberedelsestid end tidligere. Til gengæld sad man meget alene med tingene dengang. I dag skal alle deltage i udviklingsarbejde. Det nytter ikke noget, at man har en lille eksklusiv gruppe, der render rundt og laver skoleudvikling. Alle skal være med i noget. Lige nu arbejder vi fx med at udvikle samarbejdet i professionelle læringsfællesskaber. Vi har fx netop haft alle lærere af sted ud af huset i tre dage med oplægsholdere og gruppearbejde med temaet almen dannelse. Og det skal alle faggrupperne nu arbejde videre med. De arbejder sammen om at stille spørgsmål til, hvad almen dannelse egentlig er, hvorfor det er vigtigt, og hvordan vi skal inddrage det i vores hverdag. Lærerne udvikler undervisning sammen, prøver det af og observerer hinandens undervisning. Men vi ved jo ikke, hvad vi får ud af det. Det er ikke noget, man gør med et snuptag, så det kræver tålmodighed. En ting er sikkert: Udvikling skal gælde alle og ikke kun Tordenskjolds soldater, og så skal der være en systematik i det.”
Hvilket aftryk drømmer du om at sætte som rektor?
”Jeg drømmer om at sætte det aftryk, som jeg tror alle rektorer og gymnasielærere drømmer om at sætte: At vi kan skabe en skole, hvor vi kan give unge den viden og de kompetencer, der skal til for at klare sig i livet. En af de vigtige kompetencer er at være nysgerrig og have lyst til at undersøge ting. Og det handler også om at kunne være i en læringssituation, hvor man ikke er helt tryg. Hvor man er frustreret. Det at lære er ikke bare at få hældt noget viden ind, det kræver faktisk, at man kan være i en situation, hvor man ikke rigtigt ved, hvordan man løser tingene. Det kan føre til en slags utryghed. Derfor er det vigtigt, at vores elever lærer at være vedholdende og robuste og kan tåle at være i en situation, hvor det gør lidt ondt. På den måde opbygger man den nødvendige livsduelighed som menneske.”
Hvad oplever du som din største udfordring som rektor?
”At gå fra vicerektor til rektor har på nogle måder været nemt, men der er også udfordringer. Fx er det svært ikke at være nede i detaljerne nu. Som vicerektor vidste jeg alt om det, der foregik på skolen. Sådan er det ikke nu, og sådan skal det heller ikke være. På den ene side er det let nok på papiret at beslutte, at fra nu af tager en anden de her opgaver. Men når man har siddet lang tid med et område, så popper der automatisk ting op i hjernen som: ’Årh, fik de nu sendt det brev ud?’ Så for mig handler det om at skabe nogle veje, hvor jeg bliver orienteret – ikke i detaljer men om de overordnede linjer – og så stole på, at andre har styr på det.”
Hvordan er det at skulle arbejde på den måde?
”Det er jo helt nødvendigt. For det handler også om at have tillid til de ledere, der nu sidder med opgaverne. Hvis jeg også går ned i de opgaver, så viser jeg jo ikke, at jeg har tillid, og sådan må det ikke blive. Men det er en udfordring her i begyndelsen at lægge detaljerne fra mig, som jo på mange måder var kernen i mit tidligere job. Men det er vigtigt. Og det går egentlig udmærket.”
Om Tina Riis Mikkelsen
Rektor på Silkeborg Gymnasium, som har omkring 150 lærere og 1.500 elever, siden august 2021. Hun er uddannet cand.scient. i biologi og historie fra Aarhus Universitet i 1997 og har en master i gymnasieledelse fra SDU. Tina Riis Mikkelsen har arbejdet på Silkeborg Gymnasium siden 1995, først som lærer, siden studievejleder og fra 2008-2013 som uddannelseschef og siden vicerektor fra 2013-2021. Undervejs har hun haft orlov og har været bosat i USA i sammenlagt fire år.
