På Sct. Knuds Gymnasium er ledelsesgruppen på fem år skrumpet fra syv til seks ledere. Rektor Susan Mose fortæller om, hvordan man får enderne til at nå sammen i ledelsen med færre hænder.
Da Susan Mose blev udnævnt til rektor i 2013 bestod ledelsen på Sct. Knuds Gymnasium i Odense af syv personer: rektor, vicerektor, fire uddannelsesledere og en økonomi- og administrationsleder. I dag har skolen sparet den ene uddannelsesleder væk. Og både uddannelsesledere og vicerektorer har undervisningstimer ved siden af ledelsesopgaverne på skolen, hvor der går 930 elever og er ansat ca. 90 undervisere.
Susan Mose, hvordan fik i eksekveret besparelserne i ledelsen?
”Heldigvis var der en af vores uddannelsesledere, som ønskede at blive underviser igen. Det blev hun, og så slog vi ikke stillingen op igen for også som ledelse at bidrage til besparelserne på skolen.”
Er der kommet færre opgaver i ledelsen?
”Nej. Overordnet set er der kommet flere opgaver til færre hænder i ledelsen. Vi står paradoksalt nok i en situation, hvor vi oplever, at vi har markant flere opgaver end før, og det er ikke kun, fordi vi er en person færre i ledelsen. Vi har reelt fået flere opgaver i perioden. Vi har fx mellem 75 og 100 elever mere end for fem år siden, og det genererer selvfølgelig flere henvendelser fra elever og forældre og flere sager, der skal håndteres. Desuden er vi jo som alle andre skoler i gang med at implementere reform og håndtere en stor besparelsesproces. Og så har jeg slet ikke nævnt persondataforordningen, som også har betydet gevaldigt meget arbejde i ledelsen. Så: Flere opgaver og færre hænder.”
Hvordan mærker I travlheden i ledelsen?
”Jeg har lige haft MUS-runde i ledelsen, og alle siger på forskellige måder, at de husker engang, hvor der var perioder i løbet af skoleåret, hvor der var lidt tid og rum til at samle op, trække vejret og kigge på om noget kunne gøres på en anden måde. De rolige perioder findes ikke mere i årshjulet. Der er travlt hele tiden.”
Hvad er konsekvensen for jer i ledelsen?
”Vi løser opgaverne, men vi arbejder mere end før. Vi lægger flere arbejdstimer og har længere dage.”
Hvordan mærker medarbejderne, at I er blevet færre i ledelsen?
”Jeg håber ikke, at medarbejderne mærker det i udpræget grad. Men jeg fornemmer, at de i stigende grader er bevidste om, at også vi i ledelsen har fået mere travlt. Vi er i samme båd – allesammen.”
Hvordan mærker eleverne det?
”Jeg tror faktisk ikke, at eleverne mærker det, for vi har ikke nedprioriteret de indsatser, der ligger tæt på eleverne og teamsamarbejdet.”
Hvordan har I generelt håndteret besparelserne på skolen?
”Vi tror på, at det bedste middel mod besparelser er at være en attraktiv skole, der kan tiltrække og fastholde elever. Derfor nytter det ikke noget, at vi stopper med at stå på tæer, fordi vi skal spare. Vi tror på at gøre os umage. Strategien kræver is i maven, men indtil videre ser det ud til at lykkes. Vores klassekvotient er fx en markant anden end i 2015. Hvis den var den samme i dag som dengang, ville vi have fire millioner kroner færre i budgettet nu, og det svarer jo altså til otte stillinger. Det, synes jeg, taler for sig selv.”
Så hvad er jeres opskrift?
”Jeg mener, at den største fejl, man kan begå, er at tro, at man løser besparelsesbehovet bedst ved at skære og fjerne alt det, der kan fjernes – fredagscafé, idrætsdag og frugtordninger. Jeg tror simpelthen ikke på det. Så vi er gået en anden vej, der handler om at få eleverne til at trives, så vi fastholder dem og vores økonomi lider mindre takket være klassekvotienterne. Hvis man tror på den strategi, giver det ikke mening at skære i servicen. Så er det tværtimod vigtigt, at døren er åben til ledelsen, og at man svarer elever og lærere hurtigt, når der er noget, der skal handles på.”
Kan du give nogle konkrete eksempler på, hvordan I sparer tid i ledelsen?
”Vi har prøvet at være innovative med vores tid. Et eksempel er, at studievejlederne refererer direkte til mig som rektor, når det handler om elever med fravær, manglende afleveringer, psykiske problemer og så videre. Da vi gik en lederstilling ned, meldte jeg ud i ledelsesteamet, at hvis jeg skulle fortsætte med den opgave, måtte vi finde en smartere måde at gøre det på. Det førte til, at en af uddannelsesledere skræddersyede et computerprogram til at håndtere processen. Før brugte vi en hel dag på at gennemgå alle eleverne på et møde og efterfølgende få sekretærerne til at sende mails ud og holde møder med forældre. Nu kører vi alle 900 elever igennem på et to-timers møde hver fjerde uge. Systemet betyder, at vi kan fokusere på de elever, hvor der er noget at komme efter, og når mødet er færdigt ligger alle breve klar til at blive sendt ud via e-boks. Automatisk. Der er mange fordele: Jeg bruger mindre tid, studievejlederne er glade for fortsat kun at referere til én person, og jeg er inde i alle de alvorlige sager, så jeg kan handle hurtigt.”
Kan I blive endnu færre i ledelsen i fremtiden?
”Med det elevgrundlag, vi har lige nu, kan vi simpelthen ikke være færre. Og hvis du kigger på det samlede sekretariat, har vi bidraget langt mere end med de årlige to procent. Så nej.”
Kunne du så drømme om at opnormere ledelsen igen?
”Nej, så naiv er jeg ikke. Økonomisk har vi høstet den besparelse, der var ved at forbedre vores klassekvotienter. De er ved at være i top, så der er ikke mere at hente dér. Om lidt kan vi kun arbejde på at opretholde status quo – og det ser jo ud som om besparelserne fortsætter. Lærernes hverdag er pakket, og vi må gøre alt, hvad vi kan, for at de ikke skal løbe stærkere. Så lige så lidt som jeg kan se os blive færre i ledelsen – lige så lidt kan jeg se os blive flere.”
Du taler om, at I er spændt meget for i ledelsen, og at jeres tid er helt pakket. Er det ikke en alt for skrøbelig situation?
”Jeg oplever ikke, at vi er ved at knække. Vi har bare travlt, og det er et grundvilkår. Det er meget vigtigt at skelne imellem at være stresset og have meget travlt, og jeg oplever, at situationen hos os er, at vi har meget travlt, men at vores arbejdsklima er godt. Det betyder alt, at man har gode relationer i et ledelsesteam og kan se, hvornår de andre er pressede. Vi har en kultur, hvor det fx er helt i orden at tage en hjemmearbejdsdag eller sidde i en opgavekommission, fordi man er glad for sit fag.”
Kan du nævne en konkret ting, I gør for at holde stressniveauet nede?
”Jeg har fx aldrig en forventning om, at folk svarer på mails om aftenen eller i weekender – med mindre der er opstået en fuldstændig akut situation, og det sker heldigvis sjældent. Så travlheden er der, når vi er her på skolen, men som leder har man grundlæggende sine aftener og weekender fri, så man kan lade op.”
Hvad er dit bedste råd til andre gymnasier, hvor de bliver færre i ledelsen?
”Det er ikke raketvidenskab, men det virker: Sørg for at fordele opgaver i ledelsen i åben dialog. Og så kan jeg også give et helt lavpraktisk råd videre: Vær pragmatisk med MUS. Vi har 1:1-samtaler tre gange om året hos os. Nu har vi tydeliggjort, at MUS er et tilbud og ikke noget man nødvendigvis skal. Det er ok, at en lærer springer en MUS over, hvis hun ikke oplever, at hun har behov for en samtale i denne omgang – og hvis lærer og leder er enige om det. Vi kan se, at 20 procent ikke oplever, at de har behovet. Dér er noget at spare.”
